Я был Типичный CEO стартапа: я приостановил учебу в Стэнфорде, чтобы основать компанию, и после того, как она потерпела неудачу, я обнаружил, что мне нужно сберечь деньги для выплаты студенческих ссуд.
Со старым Nissan Sentra и соседями по комнате в Менло-парке моей самой большой переменной затратой была еда. Так что каждую ночь это был рамен. В хорошую неделю я мог бы съесть суши в пятницу вечером, и если бы мне удалось каким-то образом уложиться в рамках бюджета (чьи-то родители купили обед), я, возможно, снова мог бы пустить пыль в глаза в субботу с друзьями.
Мой руководящий принцип в настоящее время наверняка знаком: контролируйте сжигание, пока потоки доходов не станут более предсказуемыми. Многие стартапы в наши дни оказываются в похожем положении: рамен или суши?
Некоторые предприятия процветают во время COVID-19, но продлится ли он? Возьмите инструменты онлайн-обучения: сейчас онлайн-обучение нужно всем. Когда снова откроется очное обучение, вероятно, некоторое обучение останется в сети, поскольку мы все научились это делать, но, вероятно, не на 100%. Хуже, чем незнание, какой будет процент, – это постоянные колебания по географии, сегментам и вертикали. Для меня это не сильно отличается от нынешней ситуации в Сан-Франциско: если я хочу найти где-нибудь, чтобы купить рамен или суши, я сначала должен проверить, какие места даже открыты, прежде чем перемещаться по их постоянно меняющимся часам и меню.
Примерно так выглядит сейчас бюджетирование стартапа. Ключевые допущения, которые мы использовали для планирования, которые уже подвержены некоторым изменениям в стартапе, более изменчивы. Коэффициент конверсии с MQL на SQL, количество лиц, принимающих решения, необходимо для утверждения контракта, количество потенциальных клиентов, генерируемых за одно событие (и что является событием в наши дни), чистые коэффициенты продления – все эти факторы меняются, и они меняются по-разному в зависимости от сегмента клиентов , по географии и по товарной категории. Новая нормальность очень динамична.
Разбирайтесь в неопределенности (и переоценивайте ежеквартально)
Как мы можем это сделать? Все перепланировали в апреле. Планируйте аналогичный цикл каждый квартал. «Мы находимся в новой норме? Откуда нам знать? Мы уверены в этом? »
В дополнение к обычным факторам, которые компании используют для прогнозирования показателей, таких как темп роста и коэффициент конверсии, теперь мы также должны учитывать множество внешних факторов: как текущий цикл повлиял на клиентов и потенциальных клиентов, как они корректируют бюджеты и их подход к непредсказуемости в ближайшие месяцы. Может показаться, что устанавливается новая норма, но вспышки COVID могут повториться, что приведет к блокировке, США находятся в избирательном цикле, и есть перспективы дальнейшего вмешательства правительства.
Вот рецепт, который поможет решить, что приготовить или можно ли выходить на улицу:
Устанавливайте предположения и анализируйте, а затем сбрасывайте их с постоянной и нерегулярной частотой вращения.
Проверяйте свой бюджет каждый квартал. И в любой месяц, который не оправдывает ожиданий, внесите изменения.
Мы рекомендуем ежеквартально, потому что циклы продаж, как правило, длиннее, чем несколько недель, поэтому сложно вернуть данные и внести корректировки всего через две-три недели. Вот основные входные данные, которые вы должны отслеживать: