Стоит ли приукрашивать (привирать) на продажах?

Стоит ли приукрашивать (привирать) на продажах?

Раз обещал регулярно делиться историями, то продолжу. Сегодня их у меня несколько и все они связаны с темой, которая достаточно часто обсуждается в отношении корпоративных . А именно, нужно ли пускать пыль в глаза, когда продаешь те или иные услуги корпоративным клиентам? Иными словами, насколько этично приукрашивать реальные возможности своего продукта или нужно предельно четко и ясно показывать картинку “as is”?

Понятно, что однозначного ответа на этот вопрос, наверное, и не существует и каждый кейс по-своему уникален, но мой личный опыт продаж любых продуктов крупным корпоративным клиентам показывает, что первый путь зачастую более эффективен с точки зрения достижения результатов. Но, в моем понимании, всегда с двумя оговорками. Только если то, что вы пообещали/приукрасили а) исполнимо б) это целевое состояние, к которому вы искренне стремитесь, если клиент вас все же выберет.

То есть, выбор клиента и его доверие должно послужить катализатором улучшения продукта до той стадии, которую вы авансом ему продали. В противном случае, естественно, это не работает в долгосрочной перспективе.

История первая: Я рассказывал уже, как случайно получил крупную (на тот момент) розничную сеть в качестве сначала клиента, а потом работодателя в юном возрасте. О чем я не рассказывал, так это то, что после нескольких созвонов и пары недель переписок, где я успешно продал им консалтинговый проект по запуску в Турции, СЕО компании решил приехать лично и убедиться, что консалтинговая компания действительно способна оказать этот сервис. Проблема заключалась в том, что весь мой бизнес на тот момент представлял из себя маленькую комнатушку, где сидел я и пара ребят, с которыми мы пытались заработать какие-то деньги на разных проектах. Стало очевидно, что дорогой долгосрочный контракт, который был уже практически получен, скорее всего нам не достанется, как только они собственными глазами увидят, что бизнес ничего из себя не представляет.

В итоге, было решено, что потерять клиента не вариант и нужно любыми силами получить контракт. Один из ребят успел поработать в одной крупнейших хостинговых компаний в стране и сохранил теплые отношения с фаундерами. Он позвонил им и они согласились на день превратиться в консалтинговый бизнес. Рано утром мы сняли вывеску у офиса и заменили ее на нашу, которую экстренно изготовили в специальной мастерской этой же ночью. Прифигевшие сотрудники, подтягивающиеся с утра с булочками из соседней пекарни, сначала не могли понять, что за ночь произошло с их местом работы. Далее всех проинструктировали, наказали на все кивать и делать вид, что они работают над разными консалтинговыми проектами. Благо, что понять при краткосрочном визите в офис, по пути в переговорную, что делают десятки людей за компьютерами было все равно невозможно.



Дальше случился долгожданный визит, все сложилось лучшим образом, и я искренне считал и считаю, что дал на тот моемент компании, больше, чем бы она получила, выбрав состоявшийся уже бизнес с большим портфолио и т.д. То есть, тот условый аванс, который я получил, приукрасив реальную картину, я с большим рвением отработал, как только получил контракт.

История вторая: Это как раз тот случай, когда спустя несколько лет, я, под давлением акционеров, решил не приукрашивать реальное состояние продукта/решения и не получил большой проект.

В 2008г я возглавил росссийский офис достаточно уникальной компании, которая построила очень успешный бизнес по доставке кредитных карт в Турции. Компания специализировалась на доставке карт и разработала потрясающую для того времени технологию с использованием мобильных терминалов (моб.телефонов), когда весь процесс вручения и оформления карты производился курьером/финансовым консультантом с использованием мобильного приложения, передачей фотографией документов и самого получтеля с картой по защищенному каналу напрямую в банк.

Банк, в свою очередь, мог автоматически активировать карту, отслеживались, как гео-координаты доставки по указанному адресу, так и корректность всех документов в режиме реального времени.

Ничего похожего в России не было, карточный рынок бурно развивался и было понятно, что технологию точно можно внедрить и в России, благо, что вся инфраструктура и продукт были готовы, ноу-хау был уникальный, да и ряд клиентов в виде турецких банков (Кредит-Европа Банк) были готовы переиспользовать этот опыт, с которыми они хорошо были знакомы по домашнему рынку.

Я возглавил компанию и стал активно проводить встречи с руководством крупнейших розничных банков. Естественно, что одним из первых людей, к кому я постучался с идеей был Оливер Хьюз в Тинькофф банке. Для нас они были просто идеальным кандидатом: быстрорастущий молодой банк (тогда им было чуть больше года), с фокусом только на кредитных картах (на тот момент не было никаких других продуктов), ни одного отделения – 100% совпадение по всем параметрам. Банк созданный для нашей технологии, ну или технология, созданная ровно для таких вот банков.

Более того, они выбрали тогда крайне неэффективный способ дистрибуции с использованием почты. Процесс занимал недели, а иногда и месяцы. Рассылка анкет почтой, далее заинтересанты заполняли эти анекты и отправляли их почтой же, затем выпускалась карта, приходила в отделение заказным письмом. Получатель должнен был прийти в отделение, где его должны были идентифицировать, выдать заказное письмо и т.д.

В общем, абсолютно ничего общего с технологическим банком нового поколения, да и процесс настолько не бесшовный, что, скорее всего, до финиша доползали лишь самые стойкие. Поэтому, естественно, первая же презентация технологии и бизнес-модели компании вызвала просто мега горячий интерес у команды банка. Через несколько недель активных переписок после встречи мы, по сути, полностью показали банку, как этот процесс устроен в Турции, как функционирует наша система учета и контроля, как работает приложение, как мы контролируем работу курьеров/финкосультантов и т.д.

Переговоры плавно подошли к кульминации, когда банк, заявил, что, в принципе, готов с нами стартовать, но, поскольку помимо самих технологий, есть еще и операционная часть, им еще принципиально важно посмотреть на текущий операционный сетап и непосредственно на самих людей в полях, которые эти карты будут доставлять.

С этим то и была в тот момент главная проблема. Мы запустили небольшой офис на территории бывшего завода где-то в районе Дербеневской набережной и наняли с десяток первых курьеров, чтобы обкатывать технологию, править баги, допиливать какие-то фичи и тренироваться на кошках, в виде лояльных банков с турецкими корнями. Выглядело все это не очень презентабельно, первые курьеры тоже мало походили на “финансовых консультантов”

Но, собственно, на том этапе это был скорее MVP, чтобы довести продукт до идеального состояния, пока не появятся якорные клиенты. Инвестировать в операционные мощности и команду до этого момента особого смысла не было.

Как только стало понятно, что банк примет окончательное решение только после визита на хаб, я позвонил акционерам и предложил пригласить временно каких-то молодых ребят студентов, которые, собственно, стали бы “лицом” в виде фианнсовых консультантов для банка. Акционеры были против “ретуширования” текущего сетапа, мол есть апробированная на десятках миллионах карт в год технология (а в Турции компания доставляла процентов 80 всех карт в стране) , есть уникальный ноу-хау, зачем вся это показуха. Было решено организовать визит в текущий “гараж”. В принципе можно и без кавычек, под операции и правда арендовали гараж на этой же территории, так называемого бизнес-центра.

Визит состоялся, ребята из банка были явно разочарованы, что красивые презентации в офисе на деле представляли из-себя достаточно грустную картину с пожилыми уставшими курьерами в холодном гараже на 20 квадратных метров. На следующий день банк дал достаточно развернутую обратную связь, где они подробно рассказали, что поскольку отделений у них нет, то курьеры/финансовые консультанты – это и есть то самое лицо банка, которое клиент видит единственный раз в жизни. Поэтому их финальным предложением стало использование нашей технологии для доставки карт с выплатой роялти, но при этом их собственными операциями и собственным персоналом. Акционеры были категорически против такой модели, мы отказались, а примерно через полгода банк запустил практически полную копию собственного решения. Что у них дальше получилось, все и так знают.

Для меня же этот кейс стал очередным подтверждением тезиса, что иногда приукрашенная действительность, когда целевое состояние демонстрируется клиенту с небольшим опережением графика, – это абсолютно этично и более того, иногда единственный способ реализации проекта.

Опять же, все это с оговоркой, что вы располагаете ресурсами и желанием действительно это сделать, когда клиент вам доверился.

P. S. На фото заметка из журнала “Секрет Фирмы” тех лет.