Многие многообещающие компании появились благодаря исследователям в университетах или даже аспирантам, наткнувшимся на какую-то инновацию. Но переход от исследовательской группы, ориентированной на технологии, к стартапу, ориентированному на продукт, осуществить непросто; К счастью, на TC Sessions: Robotics к нам присоединились три эксперта в этом вопросе, чтобы обсудить несколько способов успешно пройти через это.
Майло Вернер — новый генеральный партнер The Engine при Массачусетском технологическом институте, акселератора и фонда, специализирующегося на «жестких технологиях». Джойс Сидопулос — соучредитель MassRobotics, сообщества и группы по защите интересов стартап-экосистемы отрасли. А Питер Аббил — профессор Калифорнийского университета в Беркли и соучредитель компании Covariant, разрабатывающей новое поколение складских роботов (он также только что получил премию ACM — запоздалые поздравления, Питер).
Наша дискуссия началась с некоторых наиболее очевидных технических соображений, которые необходимо учитывать основателям при переходе от исследований к процессу массового производства. (Цитаты были слегка отредактированы для ясности и преемственности.)
«Когда технологи разрабатывают сам продукт, они просто хотят, чтобы он работал, верно? Но когда вы действительно приступите к производству, производитель скажет, что мы не можем положить эту плату поверх этой, мы не можем собрать ее таким образом. Так что вы действительно с самого начала должны думать о производстве и дизайне для производства», — сказал Сидопулос.
Вернер отметил, что допуски, точность и контроль никогда не будут такими же хорошими, как в вашей собственной лаборатории, поэтому будьте готовы принять это, а также компромиссы по стоимости. «Реальность такова, что вы проходите серию итераций, как только вы начинаете производство, чтобы снизить затраты и управлять наращиванием», — сказала она.
«В исследовательской лаборатории вы просто пытаетесь заставить прототип работать. И часто вы можете написать статью, которая получит много внимания и волнения за то, что вы впервые покажете что-то — это может сработать!» — сказал Аббель. «Тогда ты выходишь на что-то в продакшене… и вдруг, не факт, что ты сможешь заставить это работать однажды главное — постоянство, наличие его по существу всегда Работа. Так что погоня за высокими показателями производительности и надежности, я думаю, является, пожалуй, самой большой разницей».
Поскольку требования к компании меняются, сама компания должна меняться, чтобы приспосабливаться к ним. Вернер отметил, что многие основатели, проработавшие в этой области от четырех до восьми лет, страстно увлечены и знакомы с материалом, с которым трудно сопоставиться, но это может стать препятствием для создания команды.
«Часть, с которой они часто сталкиваются, заключается в том, что им нужно создать большую команду, и эта команда должна быть такой же сильной или сильнее, чем они», — сказала она. «Исходя из академического, институционального пространства, это может быть очень индивидуальная идеология. А переходя в бизнес-пространство, он полностью ориентирован на команду. И вы настолько сильны, насколько сильна ваша команда».
«Я полностью согласен с этим», — сказал Сидопулос. «Мы обнаружили, что большую часть времени соучредители увлечены тем, что они делают. Но тогда они должны привлечь, вам действительно нужно привлечь сильного человека, ориентированного на бизнес, потому что как вы продаете эту вещь? Как вы помещаете это в презентацию? Это не то, чему вас учат в инженерной школе. Как найти нужных людей и правильное сочетание. Это как выйти замуж, да? Вы выходите замуж за человека, с которым собираетесь проводить много времени. И поэтому вы должны убедиться, что у вас одни и те же цели, у вас одна и та же миссия, у вас одинаковая рабочая этика».
Вернер отметил, что всегда разумно нанимать до того, как возникнет потребность, и присоединение к сообществу единомышленников может помочь основателю построить свою сеть и понять, на каком этапе процесса находятся другие.
Эббил рассказал историю о счастливых отношениях, которые построил Ковариант:
У нашего первого ведущего инвестора, Amplify, был партнер, которого они предоставляли пять часов в неделю, у которого был огромный опыт работы в продажах, в сфере развития бизнеса, во многих предыдущих стартапах, где он работал полный рабочий день, а теперь он венчурный капиталист, — сказал он. «И он привнес весь свой операционный опыт в то, что мы делали. И мы быстро обнаружили, что пять часов не [enough]… мы хотели большего! Со временем мы так взволновали его, чтобы он присоединился к нам в качестве нашего главного операционного директора! Это отличный пример того, кто, скорее всего, не был бы в нашей естественной сети, но пришел к нам таким образом, что на самом деле можно было очень хорошо узнать друг друга за несколько месяцев до того, как мы действительно начали работать вместе полный рабочий день. . С совершенно другим набором опыта и навыков — это так ценно».
Если бы всем основателям так повезло! Это не совсем совет, но он показывает, что стоит ковать железо, пока оно горячо.
Еще одной темой, которую мы затронули, был поиск соответствия продукта рынку, и у каждого участника дискуссии были свои варианты идеи быстрой фокусировки.
«У нас есть много стартапов, у которых есть потрясающая технология, которая действительно может решить множество проблем… если вы не сосредоточитесь на одном решении для одной отрасли, вы слишком распыляетесь», — сказал Сидопулос. «Вы должны хорошо знать своего клиента, в чем заключается его проблема, что он хочет решить и за что он готов платить. Сосредоточьтесь на чем-то одном, доведите дело до конца — тогда у вас будет история, тогда у вас будет кто-то, кто использует вашу технологию. Затем переключитесь на другое дело. Это действительно очень помогает с инвестициями».
Аббил указал, что это можно распространить и на временную шкалу. Конечно, вы можете решить проблему Y за шесть месяцев, а проблему Z — за 18 месяцев, но какую проблему X вы сможете решить завтра? Кто-то там хочет заплатить вам за это, даже если вы планируете иметь что-то лучше позже.
«Для нас это было очень откровением», — сказал он. «Потому что многие другие тоже были в восторге от роботов, но в некотором смысле это было волнением для будущее компании. Это не было волнением для Cегодня компании. Для нас это было действительно важным фактором при принятии решения, кто в восторге от роботов Cегодня?»
На самом деле Вернер рекомендовал партнерство с крупной стратегией в этом секторе, поскольку их глубокие знания (и карманы) могут помочь вам создать этот первый вариант использования. Даже такие компании, как Tesla (где она работала до The Engine) начала сотрудничать с более крупными компаниями, чтобы протестировать и проверить их продукт.
«Вы как бы используете своего партнера, чтобы снизить риск своей технологии», — сказала она. «Как только вы устраните риски, связанные с этой технологией, развивайте ее и идите дальше».
Но, предупредила она, будьте осторожны, чтобы не попасть в ловушку чрезмерной специализации или чрезмерной зависимости от ресурсов партнера, иначе вы окажетесь зависимыми и привязанными к их дорожной карте, а не к своим собственным.
Это лишь небольшая часть тем, которые мы затронули сегодня — вы можете посмотреть остальную часть панели бесплатно прямо здесь.