В наших российских реалиях пространство возможностей куда меньше. Покупателей бизнеса мало и они весьма жадные. Появился даже термин «русский венчур». Это когда компания создается под конкретного стратегического инвестора (читай – покупателя) и разгоняется до оценки в 1 млрд. Почему 1 млрд? Потому что больше вряд ли заплатят. Отожмут по цене, схитрят, но больше не заплатят. Так и получается, что большей части компаний расти выше 300 млн. годовой выручки смысла нет. Все равно купят максимум за 1 млрд.
Сегодня в #променторинг поговорим о привлечении инвестиций. Вернее – о планировании такого привлечения. План – штука хорошая просто тем фактом, что с планом вероятность дойти до счастливого исхода выше, чем без оного. В случае привлечения инвестиций планировать мы начнем с конца. Вот от той самой пресловутой покупки за 1 млрд. Кто будет покупателем, почему он захочет купить и так далее. Определив целевых стратегов, даже поговорив с их директорами по M&A, мы заодно упрощаем себе понимание продукта. Чем он более комплиментарен ожиданиям синергии со стратегом, тем лучше.
А дальше – чистая математика. Чтобы добежать до оценки в 1 млрд, мы примерно должны зарабатывать 300 млн. в год. Какие параметры нашей модели дадут эту выручку? Пусть у нас образовательный бизнес. Тогда эти параметры – это количество курсов, точнее количество запускаемых групп определенного количества курсов. Группы – наш, простите, юнит, точнее – основа экономической модели. Они – источник выручки и причина половины затрат бизнеса. Предположим, каждая группа нам приносит в среднем 1 млн рублей, то есть мы собираем в нее 20 человек со средним чеком 50 тр. Получается, чтобы продаться за 1 млрд, мы должны запускать 300 групп в год.
Чудесно. Теперь посчитаем, как мы будем создавать эти продукты. Стоимость создания одного курса мы оценим в 1 млн, и курсов нам предстоит создать около 100, чтобы каждый из них запускать 3 раза в год и получить пресловутые 300 запусков групп и 300 млн. годовой выручки. Пусть создание одного курса стоит тоже 1 млн рублей, значит, на продукт мы потратим 100 млн. Часть этих средств мы реинвестируем из прибыли, но часть нам придется привлекать, чтобы обеспечить пристойные темпы роста. На самом деле стратегу будут не очень важны ваши темпы роста, он покупает вас не из-за них, но привлекать инвестиции без, хотя бы нарисованного, удвоение год к году будет сложно.
Итак, у нас получается дыра в размере около 50 млн., и это выглядит как раунд, который должен быть за шаг до продажи стратегу. Назовем его раунд А. Остается еще один расчет: как обеспечивается ихсоздание второй половины курсов? Здесь тоже не сложно вычислить, что нам понадобится еще один инвестиционный шаг, где надо привлечь около 10 млн. рублей. Итак, у нас появился вполне вменяемый план, где есть два раунда и один выход путем покупки определенным стратегическим инвестором. Остается много вопросов «за бортом», например, оценки в раундах и как будет выглядеть итоговый cap table перед продажей стратегу. Ну это уже нюансы.
Я это к чему? Во-первых, существует миф, что привлечение инвестиций – это какое-то искусство. Это не правда, это математика и немного психология. Все инвесторы, вернее все типы инвесторов, мыслят одинаково. Во-вторых, есть устоявшаяся практика, когда раунды не считают, мол, очень высокая неопределенность. Ха-ха, а как на стадии pre seed рисовать единорога – то с неопределенностью все ок? В-третьих, все и всё понимают в инвестициях. Ну как в политике и в футболе. И после двух-трех попыток приходит понимание, что и здесь нужен ментор. Чтобы сэкономить годы ошибок и напрасных надежд.