Менеджмент. Тема, бескрайняя как космос. Можно всю жизнь практиковаться и учиться, и оставаться на одном месте. А бывают прирожденные управленцы, которым не нужна теория, которые двигают тысячи и сотни тысяч людей к одной цели. Моя эволюция в этом плане прошла три этапа: от попыток управления человеком (микроменеджмент) через управление процессами (макроменеджмент) до управления рамками деятельности (тут тоже должно быть какое-то красивое слово, которое не придумал). И проходя какую-то новую ситуацию, или старую, но точно каждый день, я понимаю, что все еще ничего не понимаю.
Вначале я пытался менять людей. Наивная мысль о том, что люди могут сменить свои ценностные наборы на твои, свои целевые установки на твои и вообще стать тобой. Мини ты, так сказать. Натурально, это приводило к массе разочарований. Люди упорно не хотели меняться ни при каком стиле управления, а так как мне посчастливилось работать с умными людьми, то количество вариантов избегания и уклонения от перемен, которых я теперь знаю, измеряется сотнями. В какой-то момент я плюнул на эту затею, полностью разочаровавшись в куче теорий и практик, от тайм-менеджмента до наставничества. И сосредоточился на поиске заведомо “правильных” людей.
Дальше наступила пора увлечения процессным подходом. Ну, знаете, регламенты там, SLA, KPI и прочие прекрасные штуки. Казалось, что набрав правильных людей и четко простроив им маршруты, можно добиться воспроизводимости и стабильности. И это правда, можно. Правда, с потерей гибкости (читай, потенциала к изменению) и изрядной долей мотивации этих самых людей. И не важно, работают они по водопаду, agile или курят канбан. Молятся на TQM, 6 сигм, lean или PMBOK. Важно что устанавливая чуждые “правильному” человеку правила игры, ты сокращаешь его эффективность процентов так на 70% в течение первого года его работы. И возникает резонный вопрос – нахрена тогда это надо? Если эта система органично выкидывает мыслящих категориями достижений людей и работать становится скучно и не с кем.
Это привело к мысли управления ограничениями деятельности. Ее суть предельно проста – давайте нанимать “правильных” людей, давайте делегировать им полномочия регулировать свое рабочее пространство, и давайте обсуждать выходные характеристики этого пространства или “стыки” с другими пространствами. То есть управление границами – это, в каком-то смысле, управление управленческим результатом или продуктом, в одних случаях – удовлетворенностью, в других, например, маржой. Не скажу, что я прямо уже гуру в этом вопросе. Но развиваюсь, потихоньку изучаю опыт старших коллег и товарищей. Ведь как-то они двигают тысячи и сотни тысяч людей к одной цели.
Резюмируя этот свой пост я хочу в качестве call to action сформулировать три правила, которыми стараюсь пользоваться. Они, так сказать, выстраданы, поэтому прозвучат императивно:
1. Нанимайте всегда сильных людей. Не довольствуйтесь посредственностью. Если берете сильного человека на интересную ему работу, то его цена будет не сильно отличаться от слабого. А пользы для дела и вас лично будет на порядок больше. Берите тех, кем восхищаетесь. Берите тех, у кого хотите учиться. Берите тех, кого уважаете. И кого хочется обнять.
2. Делегируйте всегда и только полномочия. Помните, что “делегирование” ответственности называется поручением. Отпускайте что-то каждый день, не циклитесь на собственной незаменимости, важности. Никогда не построить что-то большое и значимое, когда центр решений – ты. Создавайте распределенную сетевую модель принятия решений. Доверяйте и ошибайтесь в доверии. Принимайте ошибки других как естественную часть процесса.
3. Всегда пробуйте делать сами. Не делегируйте то, что не делали. Не нанимайте сами тех, чьи обязанности не исполняли. Вы не можете быть круты во всем, но можете попробовать все. Можете иметь свое представление. Не пробуя многие вещи “руками” вы никогда не привлечете сильных людей. Вы не заинтересуете их по настоящему. Вы никогда не делегируете им полномочия, вы всегда будете не понимать и всегда бояться.
Прямо лонгрид получился. Спасибо тем, кто дочитал до конца. Это было писано от души.