Многие венчурные капиталисты рекламируют их наставничество и практический подход к основателям, особенно к тем, кто управляет стартапами на ранней стадии. Но в недавнюю эру молниеносных раундов, закрывающихся до заоблачных оценок, таблицы капитализации стартапов на ранних стадиях становятся все более переполненными.
Это не означает, что ценность венчурных капиталистов уменьшилась. Во всяком случае, это как раз наоборот — эта новая динамика вынуждает основателей быть чрезвычайно избирательными в отношении того, кто именно сидит за их столом наставничества. Просто невозможно иметь множество глубоких и значимых отношений для извлечения максимальной выгоды на ранней стадии от опытных инвесторов.
Учредители определенно должны проводить большие раунды при заоблачных оценках, но важно, чтобы они осознавали, насколько важно управлять тем, кого они допускают в свои наставнические круги. Первоначально учредители должны убедиться, что их первый слой состоит из настоящих «деятелей» — обычно ангелов и ранних венчурных инвесторов, с которыми учредители встречаются еженедельно (или чаще), чтобы помочь решить некоторые из наиболее мелких проблем.
Все, от найма на работу до производственных препятствий и заканчивая более глубокими, более личными проблемами, такими как совмещение семейной жизни с быстрорастущим стартапом.
В этом круге происходит настоящее наставничество, где основатели могут быть открытыми и уязвимыми. По понятным причинам этот круг должен быть небольшим и обычно состоять максимум из двух-шести человек. Все, что попроще, становится громоздким и заставляет основателей тратить больше времени на управление этими отношениями, чем на построение своей компании.
То, как основатели управляют своими венчурными кругами, может иметь значение для успеха или неудачи по тысяче различных причин.
Второй слой должен состоять из «квартальной толпы» инвесторов. Это не обязательно люди, которые не заинтересованы или не хотят участвовать в мельчайших деталях управления компанией, но этот круг обычно состоит из венчурных капиталистов, которые делают десятки инвестиций в год. Они, как и их основатели, не способны управлять 50 взаимоотношениями в неделю, поэтому их точки соприкосновения по вопросам компании, как правило, меняются медленнее или реже.