Вся компания получает свободное время как возможность отключиться от сети, подзарядиться и избежать выгорания.
«Мы хотели убедиться, что можем дать им что-то действительно ценное, и то, что мы считаем наиболее ценным прямо сейчас, – это время для всех нас коллективно уйти», – сказала Теуила Хансон, директор по персоналу LinkedIn, которая присоединилась к компании в июне. .
Поскольку все работают одновременно, это означает, что сотрудники не завалены электронной почтой, заметками о встречах и запросами по проектам, которые накапливаются в их отсутствие.
«Вы хотите, чтобы ваш отпуск продлился немного, когда вы вернетесь», – сказал Хэнсон.
Недельный выходной предоставляется большинству из 15 900 штатных сотрудников компании. Основная группа сотрудников продолжит работу в течение недели, но они смогут запланировать выходной позже.
Компания начала работать удаленно более года назад, когда разворачивалась пандемия, и регулярно опрашивает своих сотрудников. Прошлым летом опросы показали изменение настроений сотрудников.
«Я думаю, что реальный вес пандемии действительно сказался на себе в те месяцы. Это было тяжелое время. Именно тогда мы увидели:« Вау, это явное выгорание »».
В ответ компания создала инициативу под названием LiftUp !, которая включает тренинг для менеджеров по эмоциональному выгоранию, дни без совещаний и ресурсы по психическому здоровью.
CNN Business недавно поговорил с Хэнсоном о том, как LinkedIn борется с выгоранием и как его сотрудники могут выглядеть в постпандемическом мире. Вот что она сказала.
(Это интервью отредактировано для ясности и длины):
Вы видели признаки выгорания среди сотрудников LinkedIn?
LinkedIn довольно часто опрашивает сотрудников. У нас есть ежеквартальная частота опросов, а затем мы добавили дополнительные опросы в прошлом году, просто чтобы убедиться, что мы действительно следим за тем, как идут дела у сотрудников.
Они добавили простой открытый вопрос: как дела? Именно тогда мы начали замечать появление тем, связанных с выгоранием, недостатком заботы о себе, борьбой с семьей, людьми, которые чувствуют себя одинокими или изолированными, так что было действительно хорошо просто иметь возможность прочитать дословные комментарии и по-настоящему понять некоторая текстура вокруг того, что люди чувствуют, как они делают, чего им не хватает, о чем они могут горевать.
В комментариях мы увидим, что люди пропустили поездку на работу, потому что у них была возможность как бы ускориться, послушать подкаст, послушать новости. В конце дня они упустили возможность замедлить темп. И теперь, когда у нас есть хорошее понимание того, что чувствуют наши сотрудники, как нам начать составлять некоторые программы, общаться, начиная с нашей руководящей команды, наших менеджеров, чтобы мы могли начать решать эти вопросы.
Кроме того, лично я относлю себя к этой категории. Начиная новую работу, я пытался приспособить все, что мог в свой день, но потом понял, что едва вышел из комнаты, в которой находился. И я чувствовал себя виноватым, потому что у меня двое сыновей … возможность выгуливать собаку или проводить время с детьми. Многие комментарии, полученные в наших опросах, определенно находят отклик у меня как родителя. [and] как кто-то еще, кто скучает по жизни, которая была у меня до пандемии.
Когда вы начали замечать изменения в ответах сотрудников?
Поскольку мы измеряем этот квартал за кварталом, определенно июль, август, тогда реальность заключалась в том, что это было не просто трехмесячное мероприятие. Я думаю, что первоначально еще в марте люди просто думали, что, может быть, к лету это пройдет, все может ослабнуть, и я думаю, что реальный вес пандемии действительно сказался на себе в те месяцы. Это было тяжелое время. Именно тогда мы увидели: «Вау, это явное выгорание».
Недавний опрос, который у нас был, все лучше, у нас был [company-wide] остановка работы в конце года, в последнюю неделю декабря, поэтому мы увидели лучшие результаты и лучшие комментарии, чтобы люди чувствовали себя отдохнувшими, они чувствовали себя полными энергии, и я думаю, что теперь у нас есть вакцина и, по крайней мере, в Соединенных Штатах и некоторых других регионах , похоже, выход есть, мы определенно слышим все больше положительных отзывов от наших сотрудников. Но все идет вверх и вниз.
Что вы сделали в ответ на ухудшение данных опроса?
Мы посмотрели на результаты нашего опроса … руководство собралось вместе, чтобы выяснить, как мы можем систематически решать эти темы, которые мы наблюдаем у наших сотрудников. Мы работали с нашей командой по льготам и опыту сотрудников и разработали программу под названием LiftUp! Это конкретная программа, направленная на борьбу с пандемией, и она действительно касается тех вещей, о которых мы узнали из опросов сотрудников. Это действительно было предназначено, чтобы выяснить, что мы можем конкретно сделать с точки зрения программы – льготы, льготы для решения проблемы эмоционального выгорания, баланс работы и семьи, чувство одиночества и изоляции – как мы можем принести сюрприз и восторг, как мы можем принести легкомыслие по отношению к нашим сотрудникам?
Мы запустили серию семинаров, «дней без встреч», специальных программ для менеджеров – одну программу под названием «Сострадательная подотчетность». Еще один курс для менеджеров: сохранять спокойствие и идти вперед. Еще один курс о практической расстановке приоритетов.
Мы также предложили нашим сотрудникам семинары, один семинар называется «необходимость нет», поэтому мы действительно даем нашим сотрудникам возможность сказать «нет» своему руководителю, как убедиться, что их менеджеры понимают, что у них есть способности, и когда их чашки заполнены или близки к заполнению, как сотрудники могут вести такие разговоры.
Дни без встреч – огромные, очень любимые. Люди думали: «Ух ты, есть сила в том, чтобы просто заблокировать и не бегать от собрания Zoom к собранию Zoom».
Зачем давать всем сотрудникам выходной?
Мы подумали, что для всей нашей организации было бы хорошо провести еще одну оплачиваемую неделю по всему миру. Каждый год в декабре мы проводим глобальное отключение, у многих наших конкурентов также происходит глобальное отключение в конце года.
После нашего декабрьского закрытия мы слышали, что люди чувствовали себя полными энергии, они чувствовали, что могут выйти на улицу, и чувствовали себя способными делать такие вещи, как читать книги, смотреть вебинары и смотреть фильмы. Мы подумали, имеет ли смысл предоставлять еще одну оплачиваемую неделю не только для решения проблемы эмоционального выгорания и ухода за собой, но и для выражения нашей благодарности нашим сотрудникам? Поскольку они много работают, они появляются и делают необыкновенную работу для нас в LinkedIn. Мы хотели убедиться, что можем дать им что-то действительно ценное, и то, что мы считаем наиболее ценным сейчас, – это время для всех нас коллективно уйти. И что действительно приятно после выключения, вы возвращаетесь, и у вас нет шквала электронных писем или заметок о встречах, которые, как вам кажется, вы наверстали, или вам кажется, что вам нужно взглянуть на свою электронную почту.
Вы хотите, чтобы приятный отдых продлился немного, когда вы вернетесь.
Как сотрудники LinkedIn будут работать в условиях постпандемии?
Мы определенно приняли решение относительно «гибкого гибрида». Это был хороший опыт оспаривания давних предположений о том, как можно выполнять работу и где ее можно выполнять. Поэтому мы взяли на себя обязательство по-настоящему опираться на концепцию гибридной гибкой рабочей среды.
А для нас это означает, что все сотрудники имеют возможность работать гибко до 50% времени. Мы действительно смотрим на это с точки зрения роли по ролям – что значит для сотрудника выполнять свою работу наилучшим образом? Это даст нам общее представление о том, как это будет выглядеть в будущем.