Есть постоянный распространено заблуждение, что любую проблему роста стартапа или проблему масштабирования можно решить с помощью развития бизнеса. Это откровенно неправда.
Развитие бизнеса редко, если вообще когда-либо, в решение для достижения успеха в многолюдной отрасли, дифференциации предложения или обеспечения действительно исключительного качества обслуживания клиентов. Но поддержание эффективной работы BD, приносящей стабильный доход и помогающей подтверждать соответствие продукта рынку, может стать для стартапа разницей между выживанием и неудачей.
Развитие бизнеса редко, если вообще когда-либо, является решением для достижения успеха в многолюдной отрасли, дифференциации предложения или обеспечения действительно исключительного обслуживания клиентов.
У меня была возможность возглавить функции развития бизнеса в трех компаниях, находящихся на трех разных стадиях роста: Yelp, Stitcher и TrialPay.
В Yelp я семь лет проработал вице-президентом по развитию бизнеса и корпоративному развитию. Команда по развитию бизнеса, которую меня пригласили возглавить, была основным бизнес-подразделением, подотчетным главному операционному директору, генеральному директору и совету директоров. За время моей работы я участвовал в создании около 200 партнерских отношений с такими компаниями, как Apple, Amazon, Microsoft и Samsung, а также с множеством организаций, от стартапов на ранней стадии до корпоративных гигантов.
До моего приезда Yelp был на пути к тому, чтобы стать основным источником информации и ценности для клиентов. Но партнерские отношения, подобные тому, с которым я заключил Apple сделал Yelp лидером мирового рынка.
В Stitcher я взял на себя развитие бизнеса, что является центральным элементом моей роли основателя компании. Хотя это может показаться ранним этапом для того, чтобы идти ва-банк в BD, партнерские отношения с музыкальными и медиа-компаниями, которые я организовал в первые дни, были важны для самого выживания компании. Stitcher – это пример компании, в которой ранние инвестиции BD имели смысл из-за двойной важности участия бренда в проверке концепции и преодоления скопления рынка подкастов.
В TrialPay, платформе электронной коммерции, приобретенной Visa в 2015 году, уже была устоявшаяся команда основателей и бизнес-модель для вовлечения клиентов в маркетинг и оплату предложений к тому времени, когда я появился. Фактически, меня пригласили заниматься развитием бизнеса, потому что компания приближалась к переломному моменту: внутреннее давление со стороны инвесторов и извне со стороны клиентов с требованием расширить сеть продавцов TrialPay с целью более быстрой диверсификации коммерческих предложений.
Потребность в развитии бизнеса была напрямую связана с потребительским спросом и собственным положением компании между раундами финансирования роста.
Когда идти олл-ин на BD, а когда избегать
Существуют определенные рыночные условия, которые позволяют компаниям инвестировать в BD как двигатель роста, а также другие, которые сигнализируют о том, что лучше всего вкладывать деньги, таланты и время в другое место.
Вам следует инвестировать в развитие бизнеса на раннем этапе, когда от этого зависит ранний успех вашего стартапа. Например, в Stitcher мы хотели – и, возможно, нуждались – в раннем участии крупных медиа-компаний, которые создавали подкаст-контент, который мы собирались представить. Мы не хотели попасть на ту же темную юридическую территорию, на которую попали стартапы ранней музыки, такие как Napster.